汽车诞生一个半世纪以来，几个传统强人率先进入了燃油时代，直到新能源的大趋势随着时代的浪潮滚滚而来。站在汽车行业转型的十字路口，很多传统车企感受到了前所未有的危机感:能不能不做电动汽车？显然不是；你是不是没做过直销，不擅长to c业务？这不是根本问题——直销还是4s，这只是一个渠道模式问题，更何况汽车销售渠道的变革还远未结束。
传统车企和以特斯拉为代表的新势力最大的区别是什么？
是传统车企缺乏以客户为中心的思维和理念。别惊讶，这是真的。
大部分传统车企都没有从传统观念上改变。虽然他们喊着“客户100%满意”、“客户投诉必须当天解决”的口号，但他们仍然是企业思维，而不是真正以客户为中心的用户思维和理念。
因此，随着客户体验时代的到来，企业成功的驱动力发生了变化。需要从根本上重新制定企业管理规则，包括企业战略到组织架构、管理到运营、kpi到sop、新技术到平台等。只有全面站在客户的角度进行设计，提升体验，才能真正实现从量变到质变。
这看起来不是一件简单快速的事情，也不是一朝一夕可以完成的。但是，也有十年来一直在不断努力改变的企业。从2010年开始，笔者长期参与奔驰、宝马、奥迪、菲尼迪、广汽本田、长安、吉利等多家主流车企的客户体验管理。今天我们就来谈谈一家大型传统车企如何实现以客户为中心的体验管理。
我们以卓思合作的一家bba厂商为例，应其要求，本文称其为品牌b。从2011年卓思为b品牌实施全球首个客户体验试点项目，到今天提供涵盖nps研究、文本分析、编码体系、归因模型、全渠道客户声音管理、体验看板等全栈服务。双方的合作长达12年。
1.坚实有效的组织和机构支持。
卓思认为，要想把客户体验管理提升到企业的战略层面，需要有一个战略性的组织架构设置和一把手项目的定位。这样的系统项目如果由某个部门单独推动，结果只会沦为一个ppt年终报告。所谓坚实有效的组织和机构支持，重点是:
1)成立明确的项目组，负责啃下“硬骨头”，同时高层要给予项目组充分的授权、协调和支持；
2)每个部门和项目组都会创建，共同承担责任——业务部门不是被管理的，而是共同创建者。
2.充分调动经销商。
设定kpi体系直接关系到经销商的利益。从管理到授权，经销商可以、愿意并且必须满足客户体验团队的要求。
3.先进的数字技术和平台。
卓思表示，真正的客户体验大多隐藏在音频、视频等海量非结构化数据中，具有自身的个性化、混杂化特征。它需要依托数字化平台，基于nlp技术和知识图谱进行量化分析，并从中精准拆解各类客户需求，实时同步到业务管理系统，推动改进。
1)nlp技术。基于nlp技术，构建全球统一的体验标签。无论不同国家和地区的业务流程或情况如何不同，都可以从客户的角度实现客户体验管理的统一尺度。但是，这需要技术和商业的深度参与，两者缺一不可。但是，既懂技术又懂业务的供应商少之又少。
2)业务知识图谱，包括归因算法、业务改进优先级识别模型等。上面提到的体验标签的最终目的是建立一个编码系统，将消费者的反馈与业务流程进行匹配，并寻找原因。例如，某汽车品牌通过nps调查发现，客户最近对“押金管理”有投诉，top2项是“无押金退款”和“退款时间长”。在传统的nps代码框架下，nlp技术(也就是前面提到的体验标签)只能让我们知道这一点。但实际上这个问题可能是由于经销商阻碍客户转投竞争对手，客户贷款的审批可能没有通过，或者交付的车辆车况可能有问题...所以，只有深入了解业务，让nlp在认知地图上生长，才能“知其所以然，知其所以然”。
3)体验管理平台。以nlp技术为底层，集成bi技术，接入企业oa系统，每一次体验反馈都能触发相应的工作任务，即找到体验的痛点(什么)，寻求背后的原因(为什么)，明确责任在谁(世卫组织)。
4.专业的客户体验管理工具。
1)nps(净推荐值)。
a)第一步:坚定地用nps代替满意度。代表供应商管理的角度，调查“是否达到了要求的标准？”；另一方面，nps代表客户的观点，探索“您会推荐(感动/惊喜)吗？”
b)第二步:坚定地从客户的角度看待nps。站在客户的角度，把销售和售后nps结合起来。客户对品牌的认知只会是品牌a是什么样的，品牌b是什么样的，而不是品牌销售和售后是什么样的。因此，企业需要根据客户生命周期来看待不同的体验反馈，确保一个品牌只传递一种体验和一致的体验，而不是从业务流程和环节来区分。
c)第三步:不要关注nps分数，而是关注分数变化的原因。它必须是一个具体的事件，而不是一个分数，站在别人的立场上思考，给我们留下深刻的印象，以至于我们永远不会忘记，或者继续造福他人。因此，在实施nps时，需要排除没有具体反馈的评分，防止经销商单纯向客户索要高分。我陪客户暗访过很多经销店，有的经销店会准备零钱让客户打车。有的会为上午9点前到店的售后客户准备精美的早餐……所有经销店都开始潜心研究如何打动消费者。
d)第四步:根据nps的反馈，评估责任部门或人员的改进情况。很好理解。实施nps的最终目的是提升客户体验，是以客户为中心来指导企业的运营。
2)voc(客户之声)。
a)a)voc的核心是从调研反馈走向全渠道客户声音，即“让每一个关于品牌的声音都被听到”，这也是客户体验管理的精髓之一:所有的客户、所有的声音、每一次体验都需要被记录。
卓思表示，工业时代向互联网时代的转变，使得企业管理必须从以流程标准为中心的质量管理向以客户为中心的体验管理转变，最终实现覆盖所有客户、所有渠道、所有体验的客户体验管理。
为了顺利推进这一进程，传统汽车企业必须以客户体验管理为重中之重，建立战略组织架构，充分调动经销商，借助成熟的技术、平台和专业工具实施。
客户体验管理是一个专业的项目，我们需要尊重专业和技术。同时，这也是一项长期工程。只有投入足够的耐心和决心进行持续的投入和建设，才能真正让体验提升从量变到质变，让企业获得客户体验和商业价值的双效提升。
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